【研究结论】
1、Uber的更大价值和成功秘诀，在于它真正释放了共享经济所具备的颠覆性能量，改变了人们对物品所有权的概念，让信息、物品和服务流动起来，并通过“中心调度+按需分配”的方式显著提升了效率。
2、但Uber不是终点。不仅是像车这样的常见物品，人力、知识和一切长尾需求都可以通过按需共享的方式来解决。吃、住、行等领域中依循Uber的共享和效率理念已经复制出了不少成功的项目。
3、和其他公司复制Uber模式相比，Uber也在“自我复制”，主要在拼车、快递、搬家、外卖等多个领域，基本是围绕物流服务而展开——这也是Uber最擅长的。
4、无论如何复制，Uber所借力的资源都应该是大量司机和他们的车辆、对闲散车辆资源的运营管理经验以及大数据。
5、企鹅智酷在此篇报告中所研究的，不仅仅是Uber为何能够成功，还有，如何吧Uber模式复制到更多的行业中。
序：野蛮生长的Uber
美国时间6月3日，Uber迎来了它的五周岁生日。
回望2010年夏天，特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）跟加勒特·坎普（Garrett Camp）在旧金山推出了实时叫车服务Uber，最初平台上只有两辆车，仅向旧金山大约100个用户开放。如今，Uber已经蔓延到六大洲58个国家的311个城市中，网罗了100余万名司机，每天提供数百万次接载服务。
硅谷很多科技公司与它的创始人有着相似气质。在卡兰尼克这样一个“激进的斗士”的带领下，Uber在资本市场一路攻城略地。在2014年底完成了一笔12亿美元的融资后，Uber的估值已经达到400亿美元。据称，Uber有可能将要开始运作新一轮约15亿美元的融资，届时Uber的估值或将突破500亿美元。若融资达成，Uber将成为继Facebook之后第二家还未上市就获得500亿美元估值的科技公司，且Uber的估值增长速度已经超过当年的Facebook。即使是在标普500指数中，也有大约80%的公司尚未达到这一估值水平。
一、Uber创造了什么
一个公司的成功有其内在的逻辑。
2013年，21个国家60个城市；
2014年，50个国家250个城市；
2015刚过半，58个国家311个城市。
市场已经验证了Uber的模式和执行力。虽然从创立之初起，Uber就一路伴随着监管层的巨大压力，但它还是取得了“民意的胜利”。而这场胜利源于Uber给用户和司机带来了实实在在的好处。
用户之所以喜欢使用Uber是因为它比传统出租车更便宜，很多情况下车况也更好，且司机礼貌周到。2014年初，在旧金山用Uber X打车比打普通黄色出租车便宜25%，随着车辆的增多、效率的提升，这一折扣比例随后在部分城市进一步扩大到接近50%。
在美国，Uber司机虽然在收入上并没有明显优于出租车司机，但Uber还是通过降低从业门槛——免去司机取得出租车运营资格的手续——迅速网罗了大批司机。更具吸引力的是，Uber提供了另一种工作方式上的可能性：分时就业，让每个拥有车辆的人都有机会以相对自由和灵活的方式赚到钱。他们不用放弃自己的工作，只需要在想赚外快的时候打开Uber就可以了。在卡兰尼克看来，这是一个“改变生活的小小奇迹”。
实际上，Uber并没有发明什么，但它却真正唤醒了“新一代公有制经济”，也就是我们常说的“共享经济”。公有制经济象征着人们不占有资产，通过共享来按需使用资产。
这并不是一个新鲜事物，它曾是一种信任机制。早在工业革命之前，人们便基于人与人之间的信任关系实践过物品交换、住所共享，但Uber却通过科技手段和机制设计将这种曾经局限在小范围内的物品和服务共享行为扩散和延展出去，形成一种商业模式，并让大家开始意识到共享经济中蕴藏的机会，纷纷借鉴，并相信它有可能会成为一种新的经济模式。要说Uber创造了什么，那便是它真正释放了共享经济所具备的颠覆性能量。那么这个能量是如何形成的？
1、物品所有权概念的变化
伴随着大规模生产的兴起，大规模消费应运而生。在近几十年中，人们在大规模消费的过程中积攒了大量物品，而其中却有很大一部分是闲置的。欧盟关于“共享经济”的一份报告里指出，全世界的汽车保有量约为10亿辆，其中7.4亿辆的所有权属于一个人，其利用率非常有限。而一间房子里大约有3000美元的东西是长期闲置无用的。
面对大规模消费带来的物资盈余，共享经济提供了一种新的交易方式，刷新了我们对“所有权”的认识：相比起所有权，更重视物品的使用权，通过与他人共享一项商品或服务，节省资源、金钱、空间和时间，甚至获取额外的收益。普华永道2014年的报告指出，57%的新生代消费者认同“分享即拥有”的理念，认为“体验”比“拥有”更有价值，而这与Uber、Airbnb的启蒙有着直接关系。
“共享”最适合于满足人们的长尾需求，比如只有在搬家时才偶尔使用的电钻、办聚会时偶尔使用的黑胶唱片机、或是偶尔出远门才会使用的汽车。而这其中，交通又是最容易被理解的共享资源之一，Uber刚好切中了这一领域。
老牌汽车厂商也在实践共享模式。宝马推出的Drivenow服务便是让用户通过智能手机搜索附近可用的汽车，以分钟计算费用，使用完毕可以停在任意地方。但Uber的模式更进了一步：我不仅不需要拥有一辆车，甚至也不需要会开车，因为Uber所能提供的不仅是车辆的共享，还包括司机服务的共享。“物品+服务”的共享使得共享的门槛进一步降低，从而更快速在普通用户中扩散开来。
2、信息、物品和服务的流动
当生活中很多闲置多年的物品可以通过与他人共享的方式重新被赋予价值，那么该如何盘活闲置资源，让闲置的物品在市场上流动起来？
首先，人们需要通过一个渠道或界面来方便的获取这些闲置资源或背后的服务。智能手机的普及帮了Uber大忙，随身携带和LBS功能使得随时随地随需的共享成为了可能。人们通过手机获得的是共享物品和服务的信息、途径和方法，也正是这种移动互联网时代的新连接手段才使得如今的共享经济能爆发出巨大的能量。
我们还需要一套规则，约束共享行为中的双方，也让物品和服务的流动保持有序。对于Uber来说，这套规则就是产品机制，这其中首先应包含一个信任体系：人与人不需要完全相信对方，只需依赖一个中间系统就能保障个人利益。Uber尝试了一些做法，比如资质审核、绑定信用卡、展示真实身份、互相评论等。与Airbnb相比，Uber所提供服务的信任门槛要低很多，这也提高了Uber平台上服务的流动性。可当市场规模增长到一定量级，这种涉及到线下交往的服务还是不可避免的会产生信任事故，这也是Uber与监管层频频产生摩擦的原因。
3、提升效率：中心调度+按需分配
共享经济是关于物品或服务使用权的交易，如何通过交易规则的设计让交易过程简单、高效？不同类型的共享型服务需要不同的规则设计，其中Uber是非常推崇高效性和标准化的，卡兰尼克也在多个场合表示，Uber能在用户和司机两个群体里快速扩张靠的就是提升效率，而Lyft的理念就完全不同。
Uber提升效率是基于它“中心调度+按需分配”的规则，其背后则是一个能不断学习的算法体系。
中心调度体现在派单制上，即依据距离等因素算出一个效率最优解直接派单。在中国市场上与Uber几乎同一时间出现的易到用车就不是这个思路，其创始人周航强调个性化需求和情感连接，因此用户叫车后并非直接派单，而是给了用户一个二次选择的机会，但这样无疑就会降低效率。另外，当Uber后台的数据积累到一定程度后，它会给司机安排更合理的形成，从而在一定时间内搭载更多乘客，这被卡兰尼克称为“供给定位模式”。
共享经济的出发点就是按需分配，但Uber在按需分配上更进一步：通过“浮动定价”调节供需平衡，从而最大限度的提高汽车的使用率。Uber通过实时监控监测不同区域的用车需求量。当需求量增加，搭车收益增加才能吸引更多供给方，一辆车在单位时间内的载客数才能实现最大化。需求弹性的变化带来单位成本的降低。虽然遭到不少用户的不满，但卡兰尼克表示，这样的定价是符合市场规律的。
二、Uber For Everything
越来越多的创业公司涌入了共享经济的大潮，吃住行等领域中依循Uber的共享和效率理念复制出了不少成功的项目，“XX领域的Uber”也成了获取资本青睐的敲门砖。在硅谷，人们称这样的共享模式为“Uber For Everything”。
彭博商业周刊曾在今年年初发布过一篇文章，讲述“史上最具颠覆性的85个思想”，共享经济名列其中。
1、住所的共享
当大家把自家的卧室共享出来，便有了Airbnb。Uber和Airbnb分别让车子和房子这两样人们生活中最贵的资产实现了共享，虽然共享住所的门槛更是高出许多。但Airbnb却成为了在共享经济浪潮中仅次于Uber的一只独角兽，即将完成一笔15亿美元融资的Airbnb估值将达到240亿美元。
与Uber强调资源流动和效率不同，Airbnb更注重分享过程中社交、文化、归属感等一系列更个性化的用户体验，其产品的重心则放在内容呈现和信任机制的建立上。如果说Uber的崛起是因为它颠覆了人们对车辆所有权的认识，让车辆共享中的双方更高效的匹配，那Airbnb则是突破了共享经济中的另一个关键障碍：信任。
Airbnb通过机器算法为用户承担信任风险。最开始，Airbnb只为租客和房主提供线上撮合服务，而线下的所有环节都留给双方自行解决。但Airbnb 逐渐布局了整个服务流程，包括线上撮合、交易支付、评论等等。Airbnb 的信任与安全部门负责挖掘数据，追踪每一笔订单的预定、支付、房主租客沟通、评论等各个环节是否有问题。系统还能辨认出同一位租客是否反复订房，有无刷高虚假信用记录等不安全行为的嫌疑。
2、餐桌的共享
Eatwith、Feastly正是这一类平台，它让人们把自己的餐桌和厨艺共享出来，并为用户牵线搭桥，鼓励他们去这些陌生人家里与他们一起吃饭。国内也有类似的产品，比如我有饭、回家吃饭等。如果把餐馆类比为出租车，那么这些私厨则相当于Uber平台上的私家车了。
但不同的产品对共享的理解也不尽相同，因此在业务形态和产品机制的设计上也各有侧重。比如，Eatwith、我有饭与Airbnb更为相似：它们强调美食文化、体验的独一无二性，更加重视信任和社交关系的建立。而回家吃饭则更像Uber，它希望让那些中午没有地方吃饭的白领能有更多用餐的选择，注重高效和精准的匹配。
3、人力的共享
所谓人力的共享其实就是共享的主体是人所提供的服务，而非实物，最典型的业务有超市代购、上门家政、送餐等等。
Instacart一直被称作“能替你购物的Uber”。这是一家为用户递送日常用品的公司，平台上汇聚了来自全美多家超市30万种以上的食品杂物，当用户在平台上下单后，用户附近的采购者接单，并去附近超市完成采购并送到用户手里。Instacart会根据下单用户、采购员以及超市三者之间的距离进行最优派单，与Uber的思路类似。在2015年1月完成2.2亿美元的C轮融资后，Instacart的估值已经超过20亿美元，用3年时间成为了又一只独角兽。国内类似的服务有社区001、爱鲜蜂等。
在其它服务领域也有很多尝试者，比如：让不同父母雇佣同一名保姆、在不同时段分担各自家中家务的NannyShare；按需为用户提供上门清洁、维修、搬运等服务的Handy；就近上门送洗衣物的Washio；按照Uber的中心调度模式提供送餐服务的DoorDash、Spoonrocket或提供快递服务的Postmates、Shyp等。
而TaskRabbit是一个闲散任务发布和认领平台，它是个“大杂烩”，理论上可以提供一切服务的共享，比如安装家具、修电视、遛狗、送快递等等，它的匹配原则并非“距离最优”，而是“价格最优”。
4、知识的共享
如果说人力的共享满足的是人们日常生活中的基本需求，那么知识的共享则希望满足人们更多精神层面的需求。在线上，知乎便一直在践行知识的共享，而现在，与Uber一脉相承的C2C+O2O的共享模式让我们把供求双方的匹配做的更精准、更高效。
比如，Apprentus就是一个匹配纽约的法国人以及想学法语的纽约本地人的知识共享型平台。而同样是分享知识，“在行”包罗的知识体系更多元，这个来自果壳姬十三(微博)的产品想做的是通过多种多样的知识和经验的共享造一所社会大学。
5、一切长尾需求的共享
除了上面说到的高频、刚需、新奇特的体验可以共享，几乎生活中一切的低频、长尾需求同样可以共享。比如：与附近的人共享书本的Literatoo、与邻居分享小食的Doughbies、利用别人行李箱中的多余空间来跨境递送物品的Backpack、与别人共享自己乐高玩具的Pley等等。
三、Uber的自我复制
无论是谁想要复制Uber的共享模式，都需要从零开始逐步网罗供给方和需求方，从而搭建自己的共享网络，并最终形成网络效应。Yammer的CEO兼前Paypal的COO David Sacks指出，地理密度会形成新的网络效应，而Uber在很多地区已经形成了网络效应，实现了良性循环。按照这个逻辑，强网络效应的Uber如果进行自我复制，将能够快速将自己的商业模式推演到其它领域中。事实上，Uber已经开始这么做了。
1、UberPool
Uber不满足于仅仅提供类似乘坐出租车的出行体验，而是将车辆共享复制到更多出行方式中去，卡兰尼克也一直在思考如何让车辆共享的效率更高一些。如果路线相近的人选择共同乘坐一辆车，并且有足够多的行程连接在一起、衔接足够紧密，那么效率水平将大大提升。
2014年8月，Uber在旧金山、纽约、巴黎等城市推出了拼车服务UberPool。卡兰尼克说目前旧金山一半的Uber订单来自UberPool，“这将是真正改变游戏规则的事情，也是Uber未来几年要重点做的事情”。因为想形成一个“没有尽头的旅程”，网络效应最强的公司将拥有先天优势。
2、UberRUSH
既然在网络效应之下，人可以在城市中循环上下车，那么货物为什么不可以？卡兰尼克说，他一直把Uber视为一家按需物流公司，而非仅仅局限在出行领域，Uber是要“向每个角落的每一个人提供像自来水般高效可靠的运输服务”，而且也许会是包罗万象的服务。
在这个逻辑下，Uber在2014年4月在曼哈顿推出了基于自行车的本地配送服务UberRUSH，用户可以像叫车一样叫快递，并能够实时追踪物品的位置，用户根据递送距离付费，而Uber对快递队伍的管理与管理Uber司机异曲同工。
这将给传统的快递服务带来直接威胁。虽然传统快递服务存在准入门槛并且有着多年积累，但Uber却拥有它们所没有的优势：无须承担专职运输车队和快递员的成本，它们的信使（Messenger）及自带车辆就是一个穿梭在城市各个角落的运输队。而与Instacart、Postmates、Shyp等新型快递服务相比，UberRUSH的优势在于数据积累，通过数据预测需求、提高配送效率。
有消息称，今年4月Uber开始悄悄布局更大规模的快递业务：联合已有的UberRUSH配送网络以及Uber汽车司机，为商家提供当日送达服务。目前已有超过400家零售商与Uber洽谈合作，包括LV、Hugo Boss、Tiffany & Co等高端品牌。而Uber联合创始人加勒特在操作其新电商项目Operator时也想到了通过Uber将货品送到消费者手中。这些合作无形中使得UberRUSH成为了Amazon当日送达或Google Shopping Express的对手，而它们在用户数据积累和数据计算能力上同样可以一较高下。
3、Corner Store
在用UberRUSH搅局快递业务之后，Uber没有忘记自己现有的司机和车辆资源。2014年8月，Uber在华盛顿推出了Corner Store服务，由刚好空闲或顺路的Uber司机向服务地区的用户递送紧急药品、牙刷等100多种便利店商品，Uber不向用户收取费用。
与UberRUSH的不同之处在于，Corner Store只能递送便利店中指定的商品，类似于Instacart所提供的超市代购服务，而UberRUSH则是为用户提供一切合法物品的点对点快递服务。
4、UberMOVERS
Uber不仅想做日常的小件物品递送，它还想覆盖更多的递送场景，比如搬家。2014年8月，Uber在亚特兰大和纳什维尔推出了搬家服务UberMOVERS，并计划扩展到全美，主打学生市场。
Uber与美国老牌搬家公司Bellhops合作开展UberMOVERS服务，向用户免费提供Bellhops的搬家箱和Uber的搬家工具，但Uber的服务比Bellhops更加便宜，可免费服务半小时，超过部分按30美元/半小时计算。
搬家业务或是Uber在扩展服务范围时的一个尝试，就好像Uber在香港推出了货运业务Uber Cargo。这类业务能够将那些闲置的大型车辆盘活，提高利用率，对于Uber来说也是一种横向扩张的思路。
5、UberEATS
Uber进一步将快递业务垂直化，在今年5月推出了专门用于递送食物的快递服务UberEATS。此前，Uber曾在圣莫妮卡这个城市小范围试运营过午餐递送服务，当时命名为UberFRESH。
截至目前，UberEATS已经进入了纽约、洛杉矶、芝加哥、巴塞罗那和多伦多五个城市。UberEATS同样基于Uber应用，与当地餐馆合作，当用户通过Uber在周围餐厅下单时，Uber将派出附近的司机去餐厅取餐并在10分钟内送达用户手中，递送费平均3到4美元。与其它外卖服务相比，UberEATS的菜品并没有那么丰富，它的取胜关键就在于速度。
可以推测，Uber进军外卖递送业务的关键或不在于外卖业本身，而在于通过外卖这个高频、刚需服务快速与用户建立接触点、产生黏性，以便于展开其它多个场景中的递送服务。这与京东在转型做O2O时同样最看重外卖业务的逻辑是相似的。
除了这些长期运营的业务之外，Uber还在其各种营销活动中为人们展示了很多有意思的尝试，比如在泰国泼水节期间，用户可以点击Uber Splash选择最近的蓄水车；在2014年夏天，Uber定制的雪糕车驶上街头，用户可以通过Uber点附近的冰淇淋；在澳大利亚数个城市把小猫送上门，让用户与小猫尽情玩耍15分钟……
结语：数据制胜</p>
虽然复制Uber模式的业务五花八门，借鉴程度不一，但Uber的自我复制目前基本是围绕物流服务而展开的，并严格遵循它所推崇的“激活闲置资源、中心调度、高效匹配”等原则。它所借力的资源包括大量司机和他们的车辆、对闲散车辆资源的运营管理经验以及大数据，后两者是Uber敢于重新组建一个自行车队伍做UberRUSH的关键。
卡兰尼克一直在各个场合强调数据对于Uber的重要性。Uber从每日上百万订单中积累了大量来自司机和用户的信息，包括它们的行程路线、行为习惯、特殊需求等等，除此之外，还有对整个城市交通状况的了解。这意味着Uber可以做到提前预测需求，然后确保供应量与将要达到的需求量相匹配。在出行服务中是这样，在快递服务中亦是如此。而Uber意图收购诺基亚地图Here也是希望进一步改善路线算法。
另外，Uber与零售公司之间的合作也为它在数据方面打开了一扇新的大门。通过为零售公司提供当日送达服务，Uber将有机会接入零售公司的库存系统，这意味着Uber可能掌握这些零售商的实时库存数据，从而在零售业内制造出更多合作的机会。
你可能会看到这这样的未来：越来越多的闲散汽车、卧室、厨房，被激活并提供给需要的人临时使用，越来越的人开始成为共享经济的“双面人”——他们可能既是共享汽车的服务提供者，又是共享房屋的服务使用者。
我们一直都在期待并践行，互联网和数据可以更高效地改进人类的生活，如今，更大的风暴从太平洋的另一端吹过来了。
